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平衡计分卡的成与败

HRsee 2019-08-29 经典案例 153 ℃

关键词:绩效管理案例 平衡计分卡

平衡计分卡作为一项先进的管理工具,被引入国内已经十几年了,其中不乏一些失败与成功的例子。HR案例网为大家分享一些企业的案例,希望能为朋友们带来有益的启发。

平衡计分卡的成与败

失败的例子

一、M公司是一家引入平衡记分卡工具的东部大型生物公司。公司的高层就战略方向上对于到?#36164;?#23454;施成本领先战略还是差异化战略犹豫不决,这一情况反映在平衡计分卡(BSC)的绩效指标设计?#24076;?#23601;是指标之间的不匹配,规模指标(如销售额)只有实行成本领先战略时才可能达到,但很高的毛利率指标只有在施行差异化战略的条件下才能实现。相同的情况,在学习与成长指标中,公司对员工的培训时间做出了较高要求,但为压缩成本公司又实行严格的预算限制,员工培训的预算只有一点点,真不知道,在如此少的预算支持下,公司如何实现员工的学习与成长。

不到半年时间,平衡计分卡就无法在该公司继续实施下去了。

点评:M公司明显缺乏对自己战略意图的清晰定位,就匆?#19994;?#20837;平衡计分卡,必定会导致失败。为什么这样?#30340;兀?#22240;为,我们知道BSC的四个层面——财务、顾客、内部业务过程、学习和成长,它们的关键成功因素和指标设计都来源于企业的战略意图。如果企业本身战略缺失或者是模糊不清,那战略地图没法绘制,而且上述四个层面的关键成功因素很难被识别出来,绩效?#24049;?/a>指标更是无?#29369;?#36215;。该企业在这样的情况?#29575;?#29992;平衡计分卡只能以失败而告终。

二、深圳A企业人力资源部张经理,从去年初起,在外面接受了平衡计分卡的相关培训之后,他觉得BSC是一个非常好的工具,于是向领导汇报准备把BSC引入到公司,领导批准了。张经理把平衡计分卡作为公司的一项绩效?#24049;?#21046;度,开始在这家3000人规模、年产值数亿元的企?#30340;?#23454;施,他作为人力资源部的经理全权负责平衡计分卡的推广事宜。张经理将企业原有的?#24049;?#25351;标按照BSC的设计分成了四个层面,然后每个指标与员工的工资奖金进行挂钩。

然而,BSC实施了将近一年,并不顺利,反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。不少的员工甚?#20102;怠?#20225;业是变着法的折腾,就是为少发工资和奖金找借口。”最后,由于反对和质疑的声音太大,公司领导决定停止了平衡计分卡的实施,改回了原有的绩效?#24049;?#26041;案。

点评:该企业实施BSC失败的主要原因是对BSC认识不足。BSC是衔接企业战略与绩效之间的工具,它最终的目的将KPI(关键绩效指标)与企业战略之间实现紧密的关联,从而帮助企业达成自己的战略。因此,BSC更多来讲应该是一项企业战略管理工具,而非只是一个绩效管理工具。如果把BSC之应用在绩效?#24049;?#19978;来分配员工的工资和奖金,明显给人的感觉就是高射炮打蚊子——大材小用。

就因为该企业对于BSC认识不足,因此只是让人力资源部经理全权负责BSC的相关工作。作为一个职能部门的经理,他能独自制订公司整体的发展战略吗,显然不行,同时他也无法且没有能力将公司的战略分解到每个部门头上。平衡计分卡的实施必须要有公司领导或者高层管理者的参与,才能得以展开,仅仅把它推给人力资源部明显是不对的。

成功的例子

一、飞利浦中国着手在1998年引入平衡计分卡,但是它没有马上实施,而是花费了三年的时间对公司的员工进行辅导,到2001年才正式上马,这中间的过程之繁琐,耗时之久让人不可?#23478;椋?#20294;正是这样的操作才保证了后来BSC能在飞利浦中国成功的实施。这个过程中,最为艰难的部分就是将战略目标要分解并量化成KPI,因为这将直接关系到员工的切身利益,包括他们的?#24049;恕?a title="?#26377;? href="http://www.fdhgu.club/?tags=%E5%8A%A0%E8%96%AA" target="_blank" class="keywordlink">?#26377;?/a>、晋升

飞利浦中国成立了一个由所有高层参与的委?#34987;幔?#27599;一项目标指数和KPI?#23478;?#21453;馈到委?#34987;幔?#28982;后委?#34987;?#19982;利益相关人员进行反复的沟通,直到达成双方的认可。每个员工都明白,自己的工作和业绩表现情况,不仅仅关系到自身的利益,更关系到公司的发展。

但对于飞利浦中国来说,下?#22411;?#36947;的顺畅只是一个方面,更重要的是,信息上行渠道的?#35813;?#21270;和快捷。

据介绍,在2001年末的年度管理会议?#24076;?#20844;司对某个产品部门的计分卡进行审核时发现,该产品在财务结果、销售额、市场占有?#23454;?#25351;标都表现非常良好,但是在客户满意度方面却有所下降。信息迅速被反馈到飞利浦中国公司总部和全球总部,公司管理层?#28304;?#34920;示了极大的关注,相应的调查迅速展开。经过进一步的调查,发?#25351;?#20135;品在2001年参与了同类产品的价格战,采取了?#22270;?#20419;销的手段。

于是,在公司管理会议?#24076;?#30456;关信息和缘由被列入重要?#33268;?#35758;程,随之而来的不仅仅是在该产品领域市场战略的调整,而且对飞利浦所有产品都有了一个更清晰的战略定位,即保持高端定位,不参与价格战,以?#32321;?#21697;牌形象。

点评:飞利浦中国通过平衡计分卡,实现了战?#28304;?#39640;层到基层的落地,让企业中的每一位员工都深切地感受到自身与企业战略之间的关系,从而激励员工通过更努力工作来支撑企业战略的实现。从实施的效果来看,平衡计分卡系统已经成为飞利浦中国公司最重要的管理工具之一,从人力资源管理企业管理到战略管理三个层面?#24076;?#24110;助飞利浦中国解决了企业中存在的很多问题,显示出强大的竞争优势。

二、青岛啤酒通过实施平衡计分卡,建立了自身的战略执行体系,通过一系列的步骤,让企业上下对战?#28304;?#25104;了共识,而?#19968;?#32472;制了公司、业务单元、职能部门的战略地图。通过战略地图,大家明晰了公司的整体目标是做什么的,青岛啤酒每年要达到什么样的目标。围绕这个目标,公司的各个业务单元,包括职能部门,乃至于每一个员工要做什么,都实现了战略的清晰和目标的明确。

同时,青岛啤酒把平衡计分卡的结果和激励?#24049;?#26426;?#24179;?#21512;起来。青岛啤酒对每一个业务单元进行绩效?#24049;耍己?#30340;结果和管理者的年薪挂钩。对于每一个员工的绩效,其平衡计分卡占70%,另外结合员工能力素质的开发,最后决定员工的奖金。

点评:青岛啤酒利用平衡计分卡在企?#30340;?#24314;立了一套科学的战略管理体系,包括沟通机制、责任落实、跟踪回顾、纠偏机制等,保证了战略的实现。

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